科技大佬給出30條建議,開啟你2020創投生涯

2020-01-14 11:09 稿源:獵云網  0條評論

【獵云網(微信號:ilieyun)】 1 月 13 日報道(編譯:讓妲己看看你的心)

編者注:本文選自First Round。

新的一年總是會給我們帶來兩個機會:回顧過去,然后從中汲取教訓,塑造我們的未來。每年一月,Review都會利用這種二元性,使回顧和展望成為一種傳統。在我們年度回顧的第七期中,我們將重溫那些在 2019 年塑造創企建設的個人與想法。

在過去的 365 天里,我們與科技界最敏銳的頭腦進行了交流,他們慷慨地在分享了各自領域的戰術知識,從如何組建一流的工程團隊,到大多數初創公司所缺少的新興設計角色。雖然我們可以單獨欣賞他們充滿智慧的筆觸,但只有當我們退后一步,綜合地思考,完整的繪畫才能浮出水面。除了揭開他們來之不易的成就背后的“秘密”之外,我們所見過的創業者也更多地揭示了創業不那么迷人的一面。

合作,合并,并購,收購,創業

無論是應對創業生活中伴隨而來的情緒怪獸的技巧,還是應對創始人徹底失敗的心態觀點,創業者們去年在Review中分享的建議都強調了一個簡單的主題:創業的真實寫照不是成功的故事,而是正在進行的半成品。它是關于事情不往成功發展時會發生什么的探索。這也是關于學習如何照顧自己,不僅僅是作為一個創始人或領導者,而是作為一個人(這也是我們最近創業報告的主題)。

所以在今年的版本中,我們不僅僅是在慶祝獲得成功的終點,而是在慶祝更加曲折的創業之路。我們希望這篇文章在你的旅程中起到了很小的作用。在接下來的一年里,我們將繼續為你帶來一些重要的故事,這些故事將幫助您在起起落落之間找尋方向。以下是我們在 2019 年聽到的最明確的建議,希望你能運用這些建議,讓你的下一個十年更加光明。

1. 決定不做決定,不要過早籌集資金

讓我們從一個典型的例子開始。今年早些時候,我們分享了一個很長的關于Looker是如何創立的內幕故事。這里有一個梗概版本:

2012 年,Lloyd Tabb向First Round合伙人Bill Trenchard發送了一封 216 個字的電子郵件,推銷他的新數據分析初創公司。快進到 2019 年,Google Cloud宣布,打算以 26 億美元收購該公司。在那段時間里,Looker從一個客戶發展到 1700 多個客戶,從一個小團隊發展到一家 700 人的公司。

根據他創辦擴大Looker的經驗,Tabb提供了兩個關鍵的建議:

不要過早地籌集種子資金。Tabb說:“我們等了將近一年才籌集到資金,直到我們知道這是一項風險投資業務——并不是每一家初創企業都是這樣的,你也不想被套牢。”不要過早地籌集資金還有一個額外的好處,就是會使籌款變得更加容易。“你不必一直絞盡腦汁地去想如何推銷自己,而是可以簡單地說‘問問那些用了我們產品的人吧!’”。

決定不做決定。Looker團隊不確定如何最好地將產品投放到市場。他們探索了大量定制、咨詢模式和自我服務的SaaS方法。 Tabb說:“傳統觀點認為,你需要在早期鎖定一種商業模式,但我們決定不做決定。作為創始人,我們常常覺得我們必須對一切都有答案。但當你什么都不知道的時候,要克制住向前邁進的沖動,等著去看什么是有效的。”

人們很容易被困在一條特定的道路上,一條你無法爬出來的路,無論是過早地籌集資金,過早地承諾一個模式,還是匆忙做出決定。你不會有很多重新來過的機會,所以要小心行事。

2. 用兩周時間來冷靜,以防情緒不受控制

“如果我們都能夠更坦誠地談論工作中的情緒起伏,哪怕只是對朋友,一切會變得不一樣嗎?”Molly Graham這樣問到。正如她所說的,創業者們正在為生存而斗爭,人們對他們的公司漠不關心,這導致了一個焦慮、恐懼和興奮的循環,這是完全正常的。但如果你不知道每個人心里都有這種感覺,那么孤獨感也會隨之出現。

曾經在Quip、Facebook和Chan-Zuckerberg Initiative經歷過風風雨雨的Molly Graham給出了度過這種情緒起伏的策略:給它兩個星期的時間。Graham說:“如果連你在睡覺的時候,你都仍然感到很焦慮,那并不意味著你應該努力地克服這種情緒,這也并不是創業之神讓你帶著憤怒發郵件的信號。相反,你需要觀察你周圍的情緒變化,承認它,然后繼續前進。每天都這樣做,如果兩周后情緒仍然不變,那么你應該考慮做點什么。但通常情況下,那些在 5 月份讓你感到精疲力竭的東西在 6 月份就會過去,你會慶幸自己沒有在沖動的情況下采取行動。”

3. 把這 40 個面試問題收藏起來,為你的下一個招聘過程做準備

多年來,我們發現面試是一項技能,幾乎每個招聘經理和領導都可以在這方面做得更好,因為一個好的招聘是多么重要。這就是為什么當我們點擊這篇文章的發布按鈕時,我們希望它能成為你想要保存并在多年后再返回重讀的版本。我們被這樣的反應震驚了。當文章在Hacker News上流行起來并被成千上萬人閱讀之后,我們很高興地看到,讓人們分享他們的面試問題——以及至關重要的是,他們問這個問題的原因——似乎引起了共鳴。

我們將在下面列出一些我們認為最重要的內容,但你也一定要看看完整的 40 個問題列表。

在你共事過的人中,你最敬佩誰,為什么?Slack的Jules Walter發現,直接詢問求職者的價值觀并沒有那么有效,而詢問她仰慕誰,則能讓人清楚地看到她正在努力培養自己的品質。

你真正擅長但再也不想做的是什么?當VSCO的Bryan Mason問這個問題時,他驚訝地發現人們經常回答說他們從來不想做他正在尋求的事情。

請給出一個你犯錯或失敗的例子。你從這次經歷中學到了什么?你能再舉兩個例子嗎?Corley Hughes(曾在Glossier、Chan Zuckerberg Initiative和Product Hunt工作過)發現,僅僅問一次失敗是不夠的,因為每個人都有一個固定的答案。能舉出三個不同例子的人才是真正的持續學習者。

4. 突出年度計劃的重點,并在此框架下大膽嘗試

在Eventbrite工作了 10 年、在Airbnb工作了 7 年之后,Lenny Rachitsky和Nels Gilbreth在年度計劃方面很有經驗,無論是針對三個月后仍在制定計劃的團隊,還是急于完成計劃但在六個月后就放棄的團隊。幸運的是,這兩人將他們自己的經驗集中起來,開發了“W框架”,這是一個按部就班的年度和季度計劃過程,包括即插即用模板(如本例)和常見陷阱的標注。

以下是幫助你入門的指南:你的計劃需要有重點,對重點的關注比你想象的要重要的多。你需要把你的資源放在少量的賭注上(我們覺得比較合適的三到五個)。Rachitsky和Gilbreth認為,你擔心你投入太多資源的賭注最終會成功。他們建議,如果好的創意不容易變質(可以稍后再做),具有戰略意義(不要直接支持該計劃的戰略)或與眾不同(讓你在競爭中脫穎而出),那么就放棄它們,

找出你最有影響力的賭注,然后全力以赴。大膽的想法需要大膽的資源。

5. 目光放長遠,找尋真正的脆弱

Jeff Wald把Fred Wilson視為投資者,籌集了 6000 多萬美元,并將自己的初創公司賣給了ADP。但他也目睹了自己公司的破產和倒閉,并被董事會強迫聘請一名顧問,處理了一樁混亂的共同創始人分家案。像這樣敞開心扉地談論失敗似乎很時髦,但沃爾德希望能讓談話更深入。

首先,失敗和脆弱是有區別的。談論你的初創公司是如何破產的,與深入研究你作為領導者的感受或個人失敗是不一樣的。此外,大多數失敗的故事都最終成為了過去式,并伴隨著后續的成功。

提起你過去是如何失敗的是一回事,尤其是當你已經獲得成功的時候。談論我仍在努力解決的問題,并表現出任何一種弱點——現在進行時——都會讓人感到更加膽怯。

Wald準備率先行動:“我經常會感到脆弱,我擔心自己無法把握機會,不敢于去為了成功而冒險。我對自己能完成的事情沒有信心,這有時會阻止我真正去嘗試。從逃避找創始人到沒有共同創始人就不創辦公司,我仍然對跳進未知世界感到不確定。所以這就是我現在正在關注的,現在進行時。”

6. 在與一位聯合創始人合作之前,先問這 50 個問題

當Gloria Lin離開Stripe去創辦一家公司時,她沒有任何想法,也沒有共同創始人。在最終決定與Joel Poloney聯手創辦網站之前,Gloria Lin在一年的時間里“約會”了六位不同的潛在聯合創始人,這是我們所見過的探索創業理念和尋找合作伙伴的最深思熟慮的過程之一。

在她詳細的五步框架中,我們特別喜歡的是聯合創始人問卷,這 50 個問題包含了六個類別,Lin和其他創始人同事用這些問題來更深入地探討聯合創始人的兼容性。她說:“我確信,許多共同創業的人們之所以分崩離析,部分原因是他們在深層次上不了解對方的動機和恐懼。”

是什么讓你堅韌不拔?這是Lin最愛的問題之一。她在尋找案例、故事和背后的思考。

多樣性和包容性有多重要?具體地說,你將如何在行動表現多樣性?Lin發現,這些更具體的建議表明,聯合創始人對待這件事更認真了,而那些表示關心但仍持普通心態的人則表示,他們還沒有投入那么多的思考。

在我們達到產品/市場匹配度之前,你希望你扮演什么樣角色?在我們達到產品/市場匹配度之后,你希望你扮演什么樣角色?Lin說:“你可能一開始就會主導業務銷售,但很快你就得把你的重點進行轉移,而我正在找那些對此非常適應的人。”

7. 以正確的方式擴展你的產品團隊

Nikhyl Singhal打造了一個完美的產品宣傳工具:他與人合伙創辦了三家初創公司,幫助推出了Google Hangouts和Google Photos,并在四年內將Credit Karma的產品團隊從 10 人擴展到 75 人。當他為創始人和產品領導者提供建議時,他總是會發現自己給出了同樣的建議:即根據公司面臨的挑戰來調整產品團隊的規模,這是一個秘密武器。

在一個關于建立產品團隊的大師班上,Singhal分享了很多要避免的陷阱,給出了一些有關應該雇傭誰以及創始人和產品領導者在每個階段的角色應該是什么的建議。他還對產品/市場的契合度給出了極好的定義,值得你花時間去研究。下圖簡潔地對這一策略進行了總結:

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8. 用夫妻關系咨詢師的沖突管理技巧來解決團隊爭執

Esther Perel擁有數十年的婚姻治療師和《財富》 500 強企業組織顧問的經驗,此外她還是暢銷書作家、TED演講者和播客主持人。所以,當她同意在今年的評論中分享她的智慧時,我們對她說的每一句話都很認真地對待。除了深入探討沖突的根本原因之外,Perel還提出了一個簡單的觀察結果:當我們不同意或嘗試給出負面反饋時,我們通常會不受控制,這會將小口角變成一場全面戰爭。

為了緩解這種沖動,Perel分享了三個實用的建議:

1. 注意什么是有效的。用一周的時間,每一天都寫下你的聯合創始人所做的積極的事情。去關注他們做的對的事情,而不是關注他們的錯誤。你欣賞他們為公司做了什么?沒有他們,你將無法完成什么?

2. 注意你說話的方式。我們傾向于用“你總是”或“你從不”的說法,把自己的經歷和感受與事實混淆起來。相反,你應該說,“你可能不知道,但感覺你總是這樣做。”

3. 開始 10 秒倒計時。研究發現,當人們處于沖突中時,他們不會聽取別人超過 10 秒的論點。所以盡量簡短一點,讓他們給你反饋。

9. 通過問更多深思熟慮的問題來提升你的領導水平

在領導了十多年的團隊之后,Facebook產品設計副總裁Julie Zhuo發布了《塑造經理人(Making of a Manager)》,她希望自己能夠在剛剛開始創業的時候就擁有這本手冊。讓我們印象最深刻的是書中的一句話:向你管理的人——以及你自己——提出探索性的問題,是提升領導力的最佳方式。以下是Zhuo的經驗中最值得一看的兩個問題:

1. 我的團隊愿意再次為我工作嗎?當一個經理接受了一個新的角色,他以前的團隊成員也和他一起做出了改變,這傳達了很多信息。在跟蹤團隊健康狀況的匿名調查中,一些公司明確地提出這樣一個問題:“你愿意再次為你的經理工作嗎?”如果你的企業沒有這樣做,簡單地思考一下這個問題可能會比較有用。

2. 我所進行的一對一讓人感覺有點尷尬嗎?討論錯誤、面對緊張局勢或談論秘密并不容易,但僅靠表面的寒暄是無法建立牢固關系的。要想解決問題,就必須說出令人不快的事實。

你能滿懷信心地說,每一個員工都想再次加入你的團隊嗎?如果你不確定答案是肯定的,那很可能是否定的——就像你不得不問“我戀愛了嗎?”答案是你沒有。

10. 多多開展績效評估對話

Lenny Rachitsky說,經理們不應該把績效考核看成是一件苦差事,而應該把它看作是一個通過應用定制方法產生巨大影響的機會。Rachitsky在Airbnb開發了自己的績效管理框架,然后看到了這種方法的好處。以下是他的一些絕妙建議:

花足夠的時間準備。每六個月,要花三到五個小時準備談話。如果你一整年都找不到十幾個小時來專注于你的報告,這通常意味著你的報告太多了,或者你不是一名合格的經理。

學會描繪未來。從未來 6 到 12 個月的完美狀態開始向后看。雄心勃勃的人不僅想知道如何變得更好,而且想知道如何一步一步實現它。

確保你有一個后續計劃。要求你的團隊列出五到七個具體的行動,即他們想要在未來六個月內完成的工作,并把它們添加到一個簡單的電子表格里。然后每月安排一次簽到,將自己從每天的工作中抽身出來。

11. 在前 40 個雇員中尋找與創始人一樣的心態,以朋友的身份說服候選人不要加入你的創企

Punit Soni最初是在谷歌和Flipkart等大公司擔任產品主管,后來才冒險獨自創立了Suki。在經歷了從大公司到小公司的轉變后,他發現,初創公司招聘最困難的部分不是說服人們加入,而是尋找與創始人有相同心態的候選人。他說:“我認為找到一個擁有謙遜、堅韌、激情等優點的員工,比隨便找 10 個不那么好的員工要好。”為了弄清候選人的真實心態,Soni在面試中花了大量時間試圖說服應聘者不要加入。關鍵是求職者是否會對自己的公司感到滿意,而不是相反。“你需要確保他們為自己做出了正確的決定。這就好像你是他們的朋友,而不是試圖雇用他們的公司的首席執行官。”他說。

12. 重新定義“足夠好”來擊退你的焦慮

當Humu的Liz Fosslien大學畢業后找到她的第一份工作時,她感到了成為一名職場者的壓力:一個人在深夜和周末工作,默默忍受著焦慮和它潛在的副作用。從那以后,她寫了一本關于在工作中管理情緒的書,這本書用一些有用的策略來抵制不健康的情緒問題,比如:記住,“足夠好”并不等于“你感覺良好”,因為感覺良好是一個不斷變化的目標。

當Fosslien在組織一個活動時感到不知所措,她聯系了一個咨詢顧問,找到了這樣的一個小技巧。顧問問她:“你什么時候知道你已經做得夠多了?”在Fosslien看來,“事情進展順利時”是顯而易見的答案,但她的教練笑著提醒她,大部分事情其實都不在她的控制范圍內,一旦有可能出現問題,比如說演講者生病、下雨,或是承辦者沒有出現,都會被考慮在內。Fosslien說:“她提醒我,必須有一個在你控制范圍內的指標。

13. 挑戰自己,成為更好的導師

經過了 7 個小組、 981 對搭檔和近 2000 名參與者的努力,Fast Track導師項目已經成為了我們First Round最具影響力的項目之一。這些年來,我們注意到這樣一件事:雖然每個導師都有經驗和智慧,但并不總是清楚如何最有效地與學員分享。為了提供幫助,我們邀請了創業社區中一些最有經驗的導師來分享他們成為更好的導師的最佳建議。我們在下面列出了幾個最有效的建議:

問問你的克隆體。想象一下你克隆了你自己。你會讓你的克隆人做什么?你不會讓他們做什么?Clover Health的Matt Wallaert提出這個問題,是為了更好地了解他的學生在追求什么,他認為這是導師的主要工作。“作為一名導師,我的工作不是說什么對某人是正確的,也不是試圖影響他們的需求。我的職責是幫助界定這些需求的邊界,讓它們清晰地顯現出來,然后在這個方向上規劃出一條道路,”他表示。

停止預設。Chewse首席運營官Kash Mathur表示:“你可以問一個開放式的問題,比如‘上周你在想什么?保持沉默,等待真正的挑戰出現。通常,它們最終會與預先計劃的議程項目非常不同——而且更重要。”

14. 以用戶的視角測試你的產品

Jiaona Zhang在Dropbox、Airbnb和WeWork的產品開發、斯坦福大學的教學工作,以及Snackpass等初創公司的天使投資方面都取得了令人印象深刻的成績。這一經歷讓她明白,現在是時候拋開制造MVPs,專注于創造最可愛的產品了。原因如下:“如果你提供燒焦的披薩,你不會得到人們是否喜歡披薩的反饋。你只知道他們不喜歡燒焦的披薩。類似地,當你只依賴MVP這個最快、最便宜的功能原型時,你冒的風險不是實際測試你的產品,而是測試一個糟糕或有缺陷的版本。”

以下是她將用戶的喜愛放在產品構建核心的實用技巧之一:從用戶的角度,而不是業務角度出發,如果這個產品能夠…,豈不是很神奇嗎?

以下是Zhang在推出Airbnb Plus時的一個例子:

不要問:如果這款產品能幫助Airbnb與豪華酒店展開競爭,豈不是很神奇?

相反,你要問:如果用戶有各種各樣的高質量選擇,讓他們寶貴的假期變得更加特別,這不是很神奇嗎?

15. 不要再追求令人遺憾的零離職了

作為Greenhouse公司的首席技術官,Mike Boufford組建了一個工程團隊,在最初的 5 年中,這個團隊從 1 人增長到了 60 人,沒有令人遺憾的人員流失。但是多年來,他一直在思考自己的招聘策略。“離職既有健康的原因,也有不健康的原因。這是我們應該關注的地方,而不是簡單地決定公司是否為他們的離開感到惋惜。”

為零離職率作為目標是有問題的,因為它混淆了人們離開的原因和他們留下的原因。你應該優化健康行為,而不是不惜任何代價讓員工留下來。

以下是Boufford保持健康的員工留存率的兩種策略:

成為一種資源。在一對一的聊天時告訴大家你在他們求職過程中可以扮演的角色。Boufford說,他在紐約科技界人脈很好,他希望幫助他們找到一份不錯的工作,而不僅僅是一份工作。他還提供可以為員工提供其他的幫助,從商業模式到職業定位等等。

敞開你自己的野心。“我經常告訴人們,雖然我短期內不會離開Greenhouse,但我也不會一直在這里呆到死,我想成為一名創始人,有朝一日創辦自己的公司,”他說。

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